在新生事物輩出的創新過程中，阿里與京東均扎到了生鮮行業，互相博弈之余在整合資源、提升效率方面則十分默契。1月11日，京東在京的第三家7FRESH北京華宇店落地，而此店落地正伴隨著京東新一輪的組織架構調整。無獨有偶，阿里將體系內同樣提供生鮮服務的易果與盒馬進行資源整合時，同樣調整了組織框架。分析認為，阿里與京東相繼對生鮮業務進行梳理，均意在整合重復的業務線，站在集團的高度運營生鮮。面臨生鮮行業的洗牌期，以及傳統商超的迎頭追趕，因業務創新備受矚目的7FRESH和盒馬鮮生現如今的光環早已不如當初耀眼，如何將模式跑通并防止整合多渠道時發生資源內耗，是企業當下需解決的難題。

  邁入三環激活老商業

  相較于已經在北京遍地開花的盒馬來講，7FRESH開店的舉措稍顯遲緩，但終究挺進了北三環內。2019年剛開年，京東在京的第三家7FRESH門店終于正式落地，繼亦莊大族廣場店、海淀五彩城店后，7FRESH的觸角從京東大本營所在的亦莊、北五環外的海淀延伸到了北三環。一直被視為同擂臺競爭者的盒馬則在2018年末將門店開到了二環。無論是7FRESH還是盒馬，雙方均挺進了北京的核心，帶動著所在商圈的活躍程度。

  京東與阿里旗下的生鮮超市，盡管有各種不同的標簽，但相繼落地的盒馬鮮生崇文門店、7FRESH北京華宇店在激活老商業方面似乎異曲同工。7FRESH北京華宇店所在的華宇時尚購物中心與北京雙安商場比鄰而居，是海淀區內較為典型的北京老商圈，新入駐的7FRESH攪動著老商圈的商業氛圍。京東稱，京東7FRESH的進駐或填補了華宇時尚購物中心商圈周邊乃至整個北三環附近消費品質、性價比、體驗、服務等方面的提升和北京核心區域消費潛力的進一步拉動。

  與此同時，盒馬鮮生崇文門店所在的新世界百貨新活館近幾年一直“不溫不火”，與周邊的新世界百貨、合景魔方等商業項目形成強烈反差。此前，新活館為吸引客流引入連鎖餐飲、影院、兒童培訓業態等，不過并未達到預期目的。同樣的商圈背景，同被視為新生事物的代表，7FRESH北京華宇店與盒馬鮮生崇文門店承擔起激活老商業、帶動客流的任務。

  整合資源向內梳理業務

  向外激活老商業，向內整合資源則是企業共同之舉。7FRESH北京華宇店落地伴隨著京東新一輪的組織框架調整，2018年12月21日，京東商城將業務劃分成前臺、中臺和后臺三個部分，原京東商城生鮮事業部整合并入7FRESH同為直接面向消費者的前臺端，擔任京東集團高級副總裁的王笑松，同時也擔任7FRESH總裁。隸屬于同一個事業群，同一負責人讓京東旗下兩大涉及生鮮的業務完成了初步的融合。

  梳理生鮮業務的舉措同樣發生在阿里身上。2018年12月，阿里對易果與盒馬的定位進行了重新劃分，易果向生產端下沉徹底與供應商打交道，盒馬則承接阿里旗下與生鮮有關且直面消費者的業務。無論是京東還是阿里，線上與線下渠道融合漸成氣候之時，不約而同對體系內交叉甚至有些重疊的業務進行重新梳理和劃分。

  在業內人士看來，從線上走向線下的電商企業已經無法將實體與電商進行明確地劃分，后臺的供應鏈、技術、系統等資源實現打通后，整合變成為必然的趨勢。基于此，企業將資源梳理可避免出現左右手互搏的情況，也借此最大限度調動資源。

  避免內耗提升效率

  零售新物種的出現攪動了整個零售行業，其創新之處也引發傳統商超的深思和轉型。不過，2018年以來，不少傳統實體零售商已經通過各種調改舉措對新零售企業“奮起直追”。以物美超市為例，其聯想橋店的經營面積從1.2萬平方米減到了3500平方米，商品從1.7萬個SKU降到了8900個，同時提高生鮮占比，加碼線上配送和移動支付技術應用。最后銷售不降反增，2018年10月銷售額同比上升70%，利潤同比增長113%。當“短板”一點點被彌補，傳統商超深厚的供應鏈和網點資源優勢也開始顯現。

  阿里和京東在相近的時間節點都選擇了對生鮮業務進行梳理，背后的邏輯和考慮不盡相同，但是其訴求或許都指向了資源整合、提升效率方面。新零售分析師云陽子認為，無論是京東生鮮和7FRESH，還是盒馬鮮生與易果，它們的合并管理，對整合商品供應鏈和提供效率肯定會有所幫助。

  云陽子表示， 7FRESH和盒馬鮮生代表的是即時需求，它提供的是30分鐘配送到家服務。天貓超市和京東生鮮可看作主要滿足了計劃性的生鮮購物需求。

  簡單來說，計劃性購物的天貓超市和京東商城的生鮮SKU數量更多，消費者可選擇余地更大。資源整合后，有些商品直接先進網上生鮮超市去試銷，發現好的商品、動銷率比較高的商品再往實體店引進，效率肯定會更高。