如今，這個判斷被印證了一半：大型企業(yè)正逐步發(fā)展綜合物流業(yè)務(wù)；而越來越多的中型企業(yè)沒能在專業(yè)化道路上殺出一條血路，生存空間不斷被壓縮；在資本的裹挾下，優(yōu)秀的小型企業(yè)更是幾乎消失殆盡。
前不久，優(yōu)速快遞被壹米滴答整合的消息做實(shí)，引起業(yè)內(nèi)諸多討論。再加上，近兩年陸續(xù)退出的如風(fēng)達(dá)、全峰、國通、快捷等二線品牌，人們不禁思索，對待已進(jìn)入巨頭時代的快遞業(yè)來講，中小型快遞企業(yè)能否還有生存空間？
市場集中，行業(yè)前行不可逆形勢
到今年，優(yōu)速成立10周年。10年間，快遞市場風(fēng)起云涌，有的人來了，有的人走了，有的人來來往往。
2012 年，“桐廬首富”朱寶良接手風(fēng)雨飄搖的CCES 組建國通。朱寶良2017 年接受記者采訪時表示，4 年多時間投入40多億元，其中20億元用于購置場地，塑造了強(qiáng)健的骨干網(wǎng)絡(luò)和重要節(jié)點(diǎn)。兩年后的今天，朱寶良的話音猶在耳畔，但國通網(wǎng)絡(luò)運(yùn)行卻在遭遇嚴(yán)峻考驗(yàn)。
2015 年至今，本報記者先后采訪了全峰創(chuàng)始人陳加海、快捷創(chuàng)始人吳傳龍、如風(fēng)達(dá)創(chuàng)始人李紅義以及增益快遞執(zhí)行總裁劉海濱。彼時，每家企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者都有著清晰的規(guī)劃和方向，而短短幾年間，這些品牌已經(jīng)成為歷史。還在運(yùn)作的二三線快遞品牌只剩跨越、優(yōu)速、速爾、龍邦等，但優(yōu)速被整合、龍邦退居華南一隅。
一位接近國通快遞的人士向本報記者透露，今年早些時候陳加海曾與北京國通接觸，試圖重回公眾視野，但最后不了了之。
“ 留給中小快遞企業(yè)的空間被進(jìn)一步壓縮。”在銀聯(lián)供應(yīng)鏈部門任職的楊華說。他曾就職于東駿快遞，后來被增益快遞整合，再后來進(jìn)入銀聯(lián)供應(yīng)鏈部門，負(fù)責(zé)物流企業(yè)金融相關(guān)工作。
楊華的判斷并非毫無根據(jù)。相關(guān)數(shù)據(jù)顯示，今年1～5 月，快遞服務(wù)品牌集中度指數(shù)CR8 為81.6，2015 年這一數(shù)據(jù)是77.3。再以快遞企業(yè)業(yè)務(wù)量來看，今年一季度順豐、中通、圓通、百世、申通、韻達(dá)等6 家企業(yè)的業(yè)務(wù)量約為93 億件，市場占有率為76.6%。而2018 年這6 家企業(yè)的市場占有率為73.1%。
市場正逐步向頭部企業(yè)集中。“美國排名前4 快遞企業(yè)的業(yè)務(wù)量占據(jù)市場占有率的95%。”徐勇表示，從發(fā)達(dá)國家的經(jīng)驗(yàn)來看，快遞市場逐步趨于集中是行業(yè)發(fā)展大方向。
內(nèi)外交困，企業(yè)經(jīng)營一步都不能錯
“資本加速行業(yè)整合。”楊華說，近年來物流規(guī)模，特別是快遞市場的整合并購，背后都有資本支撐。“包括此次壹米滴答整合優(yōu)速，可以看到普洛斯的身影。”
“7 家快遞企業(yè)上市后，低價的市場競爭策略并沒有改變。”楊華說，從幾家企業(yè)的報表看，單票快遞的價格還在降低。以韻達(dá)為例，其5月單票收入為3.18元，比1月降低0.38元。中小快遞企業(yè)資金流遠(yuǎn)不如大型企業(yè)，一旦資金鏈出問題，后果特別嚴(yán)重。
“二三線快遞企業(yè)逐步被整合，既是頭部企業(yè)和新型物流企業(yè)擠壓的結(jié)果，也有自身經(jīng)營的原因。”徐勇說，中型快遞企業(yè)要做專業(yè)化服務(wù)，而近10年搭建起全國網(wǎng)絡(luò)的中型快遞企業(yè)，少有人走專業(yè)化發(fā)展道路。“優(yōu)速被整合，看似是偶然，但更重要的是其發(fā)展存在問題。”徐勇表示，優(yōu)速實(shí)行差異化的大包裹之路，實(shí)際上還是電商客戶為主，與其他快遞企業(yè)并沒有實(shí)質(zhì)性差異。當(dāng)順豐、德邦以及更多快運(yùn)企業(yè)殺入這個領(lǐng)域時，優(yōu)速的先發(fā)優(yōu)勢將逐步喪失。
除了發(fā)展定位，內(nèi)部管理也是中型快遞企業(yè)在發(fā)展中必需面對的問題。吳傳龍?jiān)鴮τ浾弑硎荆?a href=http://www.panbaiduyun.com/buy/ target=_blank>收購快捷之初，只認(rèn)為其是一張優(yōu)質(zhì)的老牌網(wǎng)絡(luò)，但深入管理后，才發(fā)現(xiàn)人事、資本、財務(wù)問題錯綜復(fù)雜。對于近兩年退出市場的快遞品牌，很難說清資本、人事、定位等因素里，哪個是“壓死駱駝的最后一根稻草”。
“ 優(yōu)勝劣汰是行業(yè)發(fā)展的必然。”徐勇說，隨著快遞市場的發(fā)展，肯定還會有更多的中小企業(yè)被整合，或者倒閉。“即便是中小企業(yè)，也是一張全國網(wǎng)絡(luò)，至少是一張區(qū)域網(wǎng)絡(luò)，涉及資產(chǎn)、人員眾多，對企業(yè)、對行業(yè)來說，整合是最好的結(jié)果，這有利于行業(yè)和社會的穩(wěn)定。”
國郵智庫專家邵鐘林亦表示，先發(fā)優(yōu)勢對企業(yè)發(fā)展至關(guān)重要，十幾年前可能幾千萬元就能起網(wǎng)，但現(xiàn)在幾十億元都不足以搭建一張全國網(wǎng)絡(luò)。
需求仍在，三因素關(guān)乎“小而美”存亡
小紅帽，幾年前北京優(yōu)質(zhì)的落地配企業(yè)，2014年被收購后，漸漸融入順豐網(wǎng)絡(luò)。大約在5 年前，全國各地有眾多優(yōu)質(zhì)的落地配和區(qū)域型快遞企業(yè)，在落地配市場競爭尤為激烈的2013 年、2014 年，這些企業(yè)因“只能輸血、不能造血”的劣勢面臨危機(jī)。正是在那個時候，順豐、唯品會、增益等幾家企業(yè)著手大規(guī)模收購。順豐整合的落地配企業(yè)逐漸融入全網(wǎng)；唯品會收購的企業(yè)統(tǒng)一整合為品駿；而隨著增益停止運(yùn)營，其收購的廣東全日通、山東D 速遞、北京飛康達(dá)等也銷聲匿跡。
東駿快遞就是在當(dāng)時被增益整合的。楊華回憶說，當(dāng)時發(fā)展的前景還不錯，但隨著競爭加重，生存越來越難。“目前，全國各地的區(qū)域型快遞企業(yè)已經(jīng)被瓜分殆盡，尤其是隨著菜鳥網(wǎng)絡(luò)的擴(kuò)張，市場上很難再找到比較有實(shí)力且獨(dú)立運(yùn)營的區(qū)域性企業(yè)了。”
這是否意味著中小型快遞注定沒有未來了？答案是否定的。徐勇認(rèn)為，雖然“小而美”的區(qū)域性企業(yè)不多見了，但區(qū)域性的個性化需求仍然存在且增加迅速，這部分市場被不知名的企業(yè)分割或?yàn)槠渌锪餍问剿〈Ｔ诿绹? 位的企業(yè)占據(jù)全國95%的市場，但有3600 家快遞企業(yè)分割了5%的市場。“就像狗不理包子，總體規(guī)模不大，但市場存在，其他企業(yè)也無法取代。”
“中小企業(yè)要想做強(qiáng)，需要滿足三個條件。”徐勇建議說，一是要加強(qiáng)品質(zhì)，提升品牌知名度；二是提供無可取代的個性化附加值；三是其細(xì)分服務(wù)要有5年以上的市場延續(xù)空間。
